今回は最終回です。TQMに必要な１４のエッセンスを紹介します。
今回もデミング博士に学んでいきましょう！
過去記事を未だ読んでいない人は先にコチラから
デミング博士は、日本の産業界を革命しました。
日本の産業界が、これまでに前例のない品質と生産性を達成するのを貢献した、品質のコンサルタントの第一人者です。
また、品質に対するデミング博士のアプローチは、１４の管理のポイントに集約されています。この１４ポイントこそが、ＴＱＭ（トータル・クオリティ・マネジメント）のエッセンスであると言えます。
それではTQMの根幹となる１４のエッセンスを順に見ていきましょう。
目次
- 0.1 １．製品とサービスの品質改善に対する目標の一貫性を確立する。
- 0.2 ２．新しい哲学を採用する。新しい物の考え方を採用する。
- 0.3 ３．品質向上実現のためには、検査に異存することをやめる。
- 0.4 ４．価格だけを基準に供給業者を選ぶ習慣をやめる。
- 0.5 ５．品質と生産性向上のために、製造とサービスの全システムをたえず改善する。
- 0.6 ６．ＯＪＴを制度として確立する。
- 0.7 ７．リーダーシップを確立＆発揮すること。
- 0.8 ８．全員が会社のために効率的に働けるよう不安を取り除く。
- 0.9 ９．部門間の障壁を取り除く。
- 0.10 １０．欠陥ゼロや新しい生産性の目標などを強いるスローガン・勧告をやめる。
- 0.11 １１．目標管理や数字で表わされた目標やノルマをやめ、リーダーシップで運営する。
- 0.12 １２．管理者、技術者、現場作業者から働くことの誇りを奪うような障害を取り除く。
- 0.13 １３．教育と自己啓発のための有効なプログラムを確立する。
- 0.14 １４．変革を成し遂げるために全員を巻き込む。
- 1 まとめ
- 2 最後に
- 3 簡易相談
１．製品とサービスの品質改善に対する目標の一貫性を確立する。
競争力をつけ、生存し続け、そして人々に職を与え続けることを目的とする事。
そして、製品やサービスを常に向上させる一貫した不動の目的を打ち建てる事。
目標の一貫性の確立には、目標を重点化し、部下全員の意思統一を図り、品質向上に対し責任を持てるようにする事が重要です。
部下一人ひとりが何を行い、どんな成果が期待されているかを自覚できるようにする事が重要です。
２．新しい哲学を採用する。新しい物の考え方を採用する。
私たちは、少し前から新しい経済時代に入りました。
経営者たちは、新しい事への挑戦に目覚め、自己の責任を理解し、変革のリーダーシップを取らねばならなくなりました。
新しい哲学の採用などをして、第一線監督者は、革新を推進するために意識改革し、責任を学び、部下のモラルを向上させるために十分なリーダーシップを発揮するよう努める必要があります。
３．品質向上実現のためには、検査に異存することをやめる。
品質を達成するために検査に頼ることをやめる事が大事です。
最初の段階で、品質を追求して製品を作りこむ事で、大量の検査に頼る必要性を排除することが何より大事です。
検査依存の廃止を実現すべきです。
生産工程の最後に検査をして不良品を見つけるという発想を変えましょう。
生産工程の初めから品質の概念を組み込んでいく事が重要なのです。
４．価格だけを基準に供給業者を選ぶ習慣をやめる。
価格だけで仕入先を決定する習慣をやめます。
その代わりに総コストを最低にする努力は行います。
それぞれの仕入れ項目については、忠誠と信頼の長期関係に基づき、仕入れ先を１～2社にする方向に持っていくことです。（リスクヘッジも含め）
価格だけで選定する習慣の廃止には、供給業者の選定は、価格だけでなく、供給される原材料や部品、供給を受けるサービスの品質を評価して行うのが良いでしょう。
品質向上や原価低減は、供給者との長期的信頼関係を築く中で、供給者の事業プロセス自体を含めて推進していくのです。
５．品質と生産性向上のために、製造とサービスの全システムをたえず改善する。
品質および生産性を絶えず向上させ、それによりコストをつねに低減するために、生産およびサービスを行うシステムを、絶え間なく向上させることです。
全システムの継続的改善は、製品、サービスの全システムを継続的に見直し、再構築していく事です。
計画（P）、実施（D）、チェック（C）、是正処置（A）というサイクルを活用して、品質を向上させ、コストダウンを実施していくのです。
６．ＯＪＴを制度として確立する。
実地訓練制を設けることです。
ＯＪＴの確立には、自己の業務とそのプロセスに対する理解が深まるほど、それを改善する方法がわかってきます。
部下が納得し、新しい仕事のやり方を身につけるように、組織的な職場訓練を定着させるよう努める事が重要です。
７．リーダーシップを確立＆発揮すること。
リーダーシップとは、人間や機械や装置がよりよい仕事をするのを助けることです。
威張る事ではありません。
経営のリーダーシップは、製造の作業員の指導同様、解体修理が必要なのです。
リーダーシップの確立とは、第一線監督者の仕事は、部下がより良く業務遂行ができるように、また、より良く機械装置を操作できるように手助けをすることなのです。
８．全員が会社のために効率的に働けるよう不安を取り除く。
全員が、会社のために効果的に働けるように、恐怖心を取り除くこと。
部下の不安の除去には、第一監督者は自分が部下をサポートする立場であることを、明確に認識する必要があります。
部下が恐れずに考えを述べ、新らしいアイデアを提案し、新しいアプローチで仕事に挑みやすい環境を作りだすことが大切です。
９．部門間の障壁を取り除く。
部門間の障壁を取り除くこと。
リサーチ、デザイン、販売、製造などにいる人々は、一丸となって働き出来上がった製品やサービスに関して、起こり得る製造上の問題を予知しなければなりません。
部門間の障壁の除去には、第一線監督者は、組織におけるセクショナリズムを排除し、異なる部門の人の間で、共同して問題解決に取り組むチームづくりを促進していく必要があります。
１０．欠陥ゼロや新しい生産性の目標などを強いるスローガン・勧告をやめる。
"無欠点"（zero defect）や"より高い生産性を"というようなスローガン、激励目標などを一切やめることです。
スローガンや標語の廃止とは、品質の低さや生産性の低さの原因の大半はシステムにあって、第一線の担当者の手の及ばないところにある事が殆どです。
第一線監督者は、スローガンや標語によって部下のさらなる努力を求めるのでなく、自らの責任においてシステムの改善に努めるべきなのです。
１１．目標管理や数字で表わされた目標やノルマをやめ、リーダーシップで運営する。
ａ．工場内で数量割当て(Quotas) をやめること。またリーダーシップで置き換えること。
ｂ．目標による経営をやめること。また数字や数値目標による管理をやめること。
リーダーシップで置き換えることです。
数値のみの目標やノルマの排除とは、単なる数値による目標やノルマの設定は、品質や生産性の向上を阻むものだからです。
第一線監督者と部下との間の強固な信頼関係と、情報の共有化があれば、実質的な生産目標は、達成されるのです。
１２．管理者、技術者、現場作業者から働くことの誇りを奪うような障害を取り除く。
時間外労働者から彼らの仕事に対する誇りを奪うような諸障害を取り除くこと。
監督者の責任は「数量だけの管理」から「質の管理」に変わらなければなりません。
管理職や技術者たちから、彼らの仕事に対する誇りを奪うような諸障害は取り除かなければなりません。
人間の尊重とは、人は人事効課や業績評価がなくとも、より良い仕事をしたいと考えています。
第一線監督者の責任は量でなく「質」に重きを置くことに変わらねばなりません。
１３．教育と自己啓発のための有効なプログラムを確立する。
積極的な教育および自己啓発の計画を設定すること。
教育プログラムの確立とは、第一線監督者は、部下の能力を開発するための教育を実施し、合わせて部下に意義のある仕事を与えなければなりません。
※持論ですが、教育が止まった会社は、何れ衰退し死んでいきます。
１４．変革を成し遂げるために全員を巻き込む。
会社の全員をこの変革を成し遂げるために動員すること。
変革はすべての人々の仕事です。
全社員を巻き込む事は、革新化を成し遂げるために必要です。
組織全員を巻き込み、一人の脱落者も出してはなりません。
まとめ
これまで４回に渡って説明してきたように、戦後の日本の産業を支えてきた大きな柱の一つに、デミング博士の手によってアメリカより導入された品質管理があげられます。
戦後まもなく、アメリカのデミング博士が統計的品質管理を日本に持ち込んで、大手企業に紹介されたのが最初なのです。
そして、統計的手法を活用することで優れた業績を残した企業に対して、日本科学技術連盟（通称"日科技連"）から「デミング賞」が贈られました。
それ以来、統計的手法を中心とした品質管理がますます盛んになっている。
※筆者も日本科学技術連盟で講座を持っており、講義をしておりますが、今でも非常に熱心に受講されており、毎度関心させられます。
このデミング賞は、第二次大戦後我が国の統計的品質管理の普及に努めた、デミング博士の友情と業績を記念して日本科学技術連盟が創設し、1951年から実施しているものです。
この賞の歴史は我が国の品質管理の歴史でもあり、この賞が我が国の品質管理の発展に大きく貢献してきていることは何人も否定し難い事実です。
デミング賞を通じて多くの品質管理に関する概念、技法が開発され、これが受賞会社の専有するものとならず、広く一般に普及したことが我が国の品質管理の発展につながってきました。
「安かろう悪かろう」といわれた60年代の日本企業が、１９８０年代にはJAPAN AS NO,1と言われるまでになったのは、デミング賞を獲得するために品質管理(QC)、全社的品質管理(TQC/TQM)を行ったことが大きな要因であるといわれています。
デミング賞が日本の品質管理の発展に極めて大きな役割を果してきた理由は、デミング賞は品質管理活動が外部から与えられた規準や規格に適合しているかどうか、を審査するものではなく、品質管理活動の新しい創造を重視してきたからです。
方針管理、機能別管理、品質表、ＱＣ工程表、工程能力調査、初期流動管理などの手法は、デミング賞の受賞企業が開発した品質管理手法なのです。
これらの手法は、現在我が国はもとより世界的に普及していますが、これらは受審当時においては極めて新鮮な革新的な手法でした。
受賞企業はこれらの方式を秘密にすることなく、他の企業に公開しました。
新たにデミング賞に挑戦しようとする企業は、先輩の受賞会社を訪問して勉強し、それに独自の工夫を加え、より充実した手法に発展させてきたのです。
このようにデミング賞は日本の品質管理の水準を底上げしてきたと言えるでしょう。
企業の経営体質を改革し、品質による経営の実現を目指す企業は、その目標としてデミング賞に挑戦するのがその有力な手段ですが、この改革を速め、速やかにこのレベルに到達するために、まずＴＱＭ奨励賞に挑戦する企業が多いと思われます。
この賞の受賞をきっかけとして、さらにデミング賞に挑戦することにより、品質による経営は地についたものとなり、その効果を一層確実なものとすることが出来ると言われています。
最後に
日本人は、日本が成功していたときの考え方に戻るべきなのではないか、と私は思っています。
日本の成功を語る時、戦後の経済復興の原動力をもたらしたとされる、品質管理の第一人者として必ずと言っていい程、故W・エドワーズ・デミング博士の名前が出てきます。
デミング博士はＱＣ手法やＴＱＭを日本に伝え、そして経済・経営の建て直しに重要な役割を演じたからです。
今回、エドワード・デミング博士の考えや教えなど学んだ上で、システムとは何か？など実に有意義な事を（記事を書くにあたって）多く学びました。
しかし、特に最近では実力主義が盛んに叫ばれ、実績に基づいて給与を決めることが多くなってきています。
昨日の記事でも書いたように、デミング博士は、「過度の実績主義は企業全体にとって悪影響を与える」、と言っています。つまり、何でも自分の実績にしてしまおうとするため、協力ということができなくなってくるのである。日本企業の良い所とは、この"協力"にあると私は思うので、成果主義に至る以前の日本の給与体系もそんなに悪いものではないと思うのです。
最後に、デミング博士について色々と学んで行く中で、デミング博士が日本人にどのようなことを教えたのか？と深く興味を持ちました。
私なりの解釈は、米国人の彼が日本人に教えたことは、米国では根付かなかった協調の考え方、つまり「和」の精神だったのではないか、と感じました。
日本製品の品質が『世界一』という神話は崩れつつあります。
（もう崩れているかも・・・|дﾟ)）
米国の巻返し、アジア諸国の追い上げに立ち向かう日本は、いまこそデミング博士の
「深遠なる知識のシステム」
に学ぶときではないでしょうか・・・！？
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